4 Proceso de Seguridad Conductual
4.1 ¿Qué hay detrás de un Nombre?
A nuestro enfoque sobre la seguridad conductual lo denominamos proceso de seguridad basado en valores. Como ustedes diseñarán un proceso para cubrir sus necesidades, quizás su comité desee encontrar un nombre adecuado para el nuevo proceso de su organización. Las Compañías han denominado a sus actividades de mejora de la seguridad como el proceso de seguridad de los empleados (ESP), el proceso de actividades seguras, el proceso de seguridad positivo, el proceso de prevención continua de incidentes, y muchos otros más. (Remítase a la discusión sobre la elección del nombre del proceso de seguridad conductual del Capítulo 23, allí encontrará sugerencias para que los empleados participen en la elección del nombre.)
Un nuevo nombre es más apropiado cuando se desea indicar que el nuevo proceso de seguridad es diferente de lo que se ha hecho en el pasado. No obstante, tal vez no desee ponerle un nombre a su proceso de seguridad conductual. Si está mejorando un proceso existente, quizás desee destacar sólo las mejoras. Ponerle un nombre a su proceso puede aumentar las probabilidades de que los empleados de su organización puedan inicialmente reaccionar en forma negativa a un cambio de dirección y a lo que perciben como sólo un programa más.
4.2 PROCESO BASADO EN COMITÉS
La clave para un proceso de seguridad conductual exitoso es reunir a los comités adecuados para planificar la implementación. La Figura 4.1 muestra una estructura típica de comité para las fases de diseño e implementación del proceso de seguridad conductual. La Figura 4.2 aclara quiénes participan en cada uno de estos comités y algunas de sus responsabilidades.
La clave para el éxito de este esfuerzo es crear el proceso de seguridad conductual a través de tres revisiones sucesivas, cada una de ellas considerará un nivel diferente de detalles bajo la plean dirección de un equipo gerencial o de un comité de seguridad e higiene:
1. Durante la evaluación inicial de los factores de seguridad, el comité de diseño desarrolla sus planes preliminares sobre los elementos clave del proceso. Estos planes preliminares son simplemente un marco general para la implementación, sin todos los detalles logísticos que aparecerán más adelante.
Fase de Diseño | Fase de Implementación |
Equipo Gerencial Comité de Diseño | Equipo Gerencial Comité de Dirección Comité de Seguridad del Área |
Figura 4.1. La estructura del equipo varía para las fases de diseño e implementación.
Grupo | ¿Quiénes participan? | Material a Entregar |
Equipo Gerencial, comité Central de seguridad e higiene | Gerencia senior (a veces, líderes de sindicatos) | · Estatuto inicial para el comité de diseño · Aprobación e información sobre los planes del comité de diseño · Participación activa en apoyo a las actividades definidas por el comité de diseño |
Comité de Diseño | Ocho a doce representantes de los empleados, un experto en seguridad, un representante de ingeniería, y un representante de la gerencia | · Evaluación de la organización · Presentación preliminar a la gerencia · Guías de implementación que incluyen formularios de procedimientos y materiales de capacitación · Evaluación del proceso y de los procedimientos revisados, formularios, y materiales de capacitación |
Comité de Dirección | Igual que el comité de diseño | · Realiza y publica el análisis estadístico de los datos de las observaciones · Resuelve los problemas y asegura el mantenimiento del proceso de seguridad conductual · Define los objetivos de mejora · Desarrolla e implementa planes de acción |
Comité de Seguridad del Área | Supervisor, representante de seguridad de los empleados, y empleados que participan normalmente de las reuniones de seguridad | · Participa en las observaciones · Define los objetivos de mejora · Implementa planes de acción apropiados para sus áreas |
Figura 4.2. Comités que generalmente participan en la implementación de un proceso de seguridad conductual.
2. Durante la fase de diseño, el o los comités de diseño usan los planes preliminares para desarrollar un plan de implementación detallado, completo con formularios, procedimientos y materiales de capacitación.
3. Durante la implementación, los comités de dirección pueden adaptar el diseño básico a las necesidades de sus áreas o ubicaciones respectivas.
Como regla, un único comité de diseño tiene la responsabilidad de evaluar e implementar la planificación. Algunas veces, durante la evaluación, el comité de diseño identificará áreas que no están representadas y agregará miembros al comité para que representen a esas áreas. Los comités de dirección tienen la responsabilidad primaria de la implementación. Periódicamente, el equipo gerencial hace revisiones y guía durante las fases de diseño e implementación del proceso. La mayoría de las organizaciones ya cuentan con una estructura de comité de seguridad con el equivalente de un equipo gerencial y comités de dirección.
Si ya existen esos equipos, el comité de diseño puede definir las responsabilidades de los equipos existentes en cuanto a la implementación y mantenimiento del proceso de seguridad conductual.
La terminología usada para identificar a los distintos comités de seguridad varía según la organización. Los términos presentados en la Figura 4.1 serán usados en todo el manual. En particular, el comité de dirección se refiere al grupo de empleados que tiene la responsabilidad final de la implementación. Pueden ser comités del área o de la unidades si trabaja en una unidad grande, o comités de seguridad de las unidades si tiene instalaciones más pequeñas dispersas geográficamente. Según el tamaño y la complejidad de la organización, también podrá tener algún tipo de combinación de estos.
4.1 PROGRAMAS VERSUS PROCESO
En la actualidad, entre los gerentes está de moda crear un proceso y no un programa. Se dice que un proceso no termina nunca, mientras que un programa tiene un inicio diferenciado y un fin. Lamentablemente en la realidad no es tan simple. Por cierto, necesitamos crear un proceso de seguridad que sea continuo y relativamente estable. Los elementos clave del proceso de seguridad conductual son las observaciones regulares, revisiones de datos y solución de problemas, reuniones de seguridad, y reconocimiento y celebraciones por la seguridad. La mayor parte de este manual trata de la creación de un proceso básico y continuo.
No obstante, también necesitamos programas de seguridad. En una organización con un proceso de seguridad conductual, el comité de dirección implementa los programas de seguridad para tratar las áreas de preocupación identificadas a través de los datos de las observaciones. Dichos programas pueden incluir campañas que informen novedades y mantengan siempre la seguridad en primer plano. También, ayudan a que los empleados sigan interesados en los distintos aspectos de la seguridad. Las compañías usan procesos siempre cambiantes para comercializar sus productos y desarrollan programas de publicidad que funcionan durante períodos fijos. De la misma manera, una organización puede usar una serie de programas que pueden cambiar y evolucionar para apoyar el proceso básico de manejo de la seguridad.
El proceso de seguridad provee una medición y evaluación continua. Bajo la protección de este proceso de seguridad continuo, quizás desee iniciar una serie de programas que continúen usando, de nuevas formas, un conjunto de conceptos básicos. La idea es pedir continuamente la discusión de los factores de seguridad. El cambio constante de los programas ayuda a mantener el interés en sus actividades de seguridad proveyendo revisiones de los requisitos de seguridad de distintas maneras.
Por ejemplo, puede poner en marcha un programa para la seguridad de la espalda durante tres meses, o realizar una campaña de cinturones de seguridad para los empleados y sus familias. Las campañas pueden incluir intervenciones conductuales, tales como capacitación sobre las técnicas de levantamiento apropiadas, y actividades para tratar los problemas de las instalaciones que contribuyen a conductas riesgosas, tales como reingeniería de los dispositivos de levantamiento para que sean más fáciles de usar. Las campañas y promociones de seguridad son valiosas, pero no deben ser continuas ya que se desgastan y pierden su efectividad. En vez, planifique una vida útil fija para cada programa; luego termínelo y comience con el siguiente programa o promoción. La clave es seleccionar los objetivos, y medir el éxito, sobre la base de los datos de las observaciones. El Capítulo 23 brinda una reseña de una variedad de elementos de otros procesos y programas que pueden ser importantes para apoyar sus actividades de mejora.
